近年來，隨著農資行業進入存量競爭階段，越來越多的傳統農資企業生存日趨艱難。未來的農資企業如何持續盈利，要想持續盈利需要具備什么呢？筆者認為，未來賺錢的農資企業必須具備五個特征。

    1、把企業做小

    過去做企業人們追求做大做強，現在發現大的企業未必強，小的企業未必不強。

    過去企業成功的標桿是成為行業巨無霸，如華為、格力、阿里巴巴、騰訊等；未來企業成功的標桿是成為行業獨角獸，規模未必很大，但企業的商業價值大，更容易獲得資本的青睞。因此，“把企業做小”將成為越來越多創業者的追求。

    未來賺錢的農資企業一定要以“務實”的心態，以“活下去”作為目標，以“控制規模、提升效能”作為經營導向。

    在經濟低迷期，不要盲目冒進，不要輕言擴張；不要一味地追求員工和客戶的數量，而是追求人員效能；產品不是越多越好，而是打造具有超高性價比、小而美的爆品。

    2、把資產做輕

    傳統農資企業都是典型的重資產經營，重資產經營的特征是“先投入、后產出”、“先生產、后銷售”、“先花錢、后賺錢”。在整個農資行業進入增量競爭時，這種“以產定銷”的經營模式導致企業銷售壓力越來越大，銷售壓力必然帶來庫存壓力和資金壓力。

    未來賺錢的農資企業一定是輕資產經營。實現輕資產經營的兩個策略是：

    一、硬件以租代購：大到生產車間、寫字樓，中到電腦、投影儀，小到飲水機、綠植，硬件能租的堅決不買。租賃的最大好處是減緩現金的支出速度，提高現金的使用效率。

    二、軟件部門外包：這里說的軟件是指人才，體現在企業里就是部門。生產交給代工廠，銷售交給代理商，研發交給研發公司，財務交給財務公司，法務交給法務公司……能外包的盡量外包。外包的好處除了降低經營成本外，還會減少經營風險。

    3、把現金做活

    利潤不是錢，現金才是錢。有利潤沒現金的企業死，沒利潤有現金的企業活。過去的國美，現在的京東莫不如此。同樣，賺錢的農資企業都會高度重視現金流管理。

    如果說國美、京東它們屬于典型的“現金牛企業”，那么造血功能孱弱的農資企業如何把現金做活呢？對此，李科成給出三個建議：

    一、以利潤換現金：農資企業通過讓利提前收取客戶的現金，如冬儲會。

    二、加強庫存管理：農資企業一定要加強庫存管理，對于滯銷或積壓庫存的處理一定要果斷，在快速止損的同時把庫存轉化為現金。

    三、賺隱藏的利潤：傳統的農資企業都在看得見的、有限的利潤空間里拼殺，導致大家都賺不到錢。有遠見的農資企業一定要善于賺“看不見的利潤”，如向管理要利潤、向服務要利潤、向財務要利潤、向產業鏈要利潤……

    4、把團隊做精

    過去很多農資企業通過渠道下沉、人海戰術搶占市場。近年來，隨著人力成本的快速上升，“人海戰術”已經成為傳統農資企業無法承受的經營負擔。

    未來農資企業要想保持盈利，必須嚴格控制團隊數量，尤其是銷售團隊，想盡一切辦法把團隊做精。李科成斷言，未來的營銷將進入超級明星時代，如現在直播帶貨的董明珠、羅永浩、李佳琦、薇婭。

    如何把團隊做精？農資企業的應對之道是：

    一、讓普通的員工做好普通的事情，尤其是銷售崗位。傳統企業總想通過加大培訓把不優秀的員工變成優秀的人才，想法很好，但做起來很難。與其培養人才，不如通過提升產品品質、優化銷售流程來降低銷售難度，讓普通人也能勝任。

    二、把優秀的人才變成企業合伙人。未來的營銷一定會回歸精英營銷，要想留住人才，必須給他未來。農資企業必須通過機制留住優秀人才，把他們變成合作人，給他們分市場增量的錢和未來的錢。

    三、充分發揮企業創始人的帶頭作用。過去是“老板殿后”，讓員工“給我沖”；未來是“老板在前”，讓員工“跟我沖”。面對美國封鎖打壓的華為，挺身而出的是任正非；疫情階段業績下滑的格力，沖鋒在前的是董明珠；小米每一次新品上市發布會，當仁不讓的一定是雷軍。

    5、把客戶做熟

    隨著行業競爭的加劇，農資企業開發新客戶的成本越來越高。未來的農資企業，誰能維護并深挖老客戶價值，誰能讓老客戶帶來新客戶，誰就能構建營銷勢能。

    一、深挖老客戶：流量成本低的時代，企業可以把一個產品賣給一千個客戶；流量成本高的時代，企業要想盡辦法向一個客戶賣一千次。未來賺錢的農資企業都是高度重視技術服務的企業。通過技術服務鎖定零售商和種植戶，構建企業的私域流量池，實現產品的持續銷售。

    二、裂變新客戶：業務員說一萬句不如老客戶說一句。每一個老客戶的圈子都有一批同等能量的新客戶。農資企業一定要善于借助老客戶的力量開發新客戶。通過把老客戶升級為合伙人，給老客戶分潤或享受VIP待遇等多種途徑推動客戶裂變。