日前，云天化股份有限公司(以下簡稱云天化)發布業績預告，預計上半年經營業績同比將大幅減虧67.2%，距離扭虧為盈的年度目標更近一步。在去年遭遇巨額虧損后，云天化股份不斷強化市場布局、著力提升營銷能力、多途徑降低費用，打響了全面提升組織績效的改革攻堅戰，堪稱云天化改革史上力度最大的改革風暴。單就裁減人員來看：2016年云天化股份精簡組織機構、干部職數30%，裁減非生產性人員20%。對于員工總數達近2萬人的國有磷復肥航母而言，改革決心可見一斑。 但僅僅裁員顯然還不夠。近日，云天化股份密集發布兩道重磅改革令：下發《關于進一步推進組織變革和人力資源效率提升工作的通知》(以下簡稱《通知》)，深度提升人力資源效能;出臺干部管理新制度，狠抓管理層執行力。記者采訪獲悉，圍繞減員、降費、提效三大主題，云天化股份已經打響了本年度扭虧為盈的沖刺戰。
瘦身：鎖定五大企業
“瘦身”———減員降費，無疑是云天化股份新一輪改革的最大特點。按照計劃，云天化股份所屬水富云天化、磷化集團、天安化工、紅磷分公司、云峰分公司五個主要分、子公司均在此輪減員瘦身的要求之列。云天化股份將分兩步做減法，從組織變革和人力資源優化兩方面強化該五個分、子公司內部組織扁平化管理模式。
這次五家單位將利用戰略轉型、業務調整等時機，精簡組織結構，優化業務流程，重新定崗定員，優化人員配置數量和結構，提升人力資源效能。年末員工總數將同比下降19%以上，機關管理及輔助人員比例控制在20%以下。此外，將嚴控新建項目的新增人員，采取內部招聘的方式進行補充，最終達到年末在崗員工總數同比下降10%以上。在管控費用上，一方面采取加強勞務合作方管理，降低勞務單位費率和管理費;另一方面，優化業務流程，采取自動化、機械化等多種措施，減少勞務工業務量、用工人數，用正式工代替勞務用工等。此外還要充分利用公司檢維修、物流等資源，通過業務流程再造和戰略重組謀求業務增量。
激活：能者上庸者下
減員降費是為節流，在改革中激發人才活力是為開源。為此，關于人力資源效能提升的《通知》里要求推行“雙效工資”管理模式，有效體現經營業績和價值創造差異，員工收入以價值貢獻論，加大向關鍵人才的激勵傾斜力度，真正發揮薪酬激勵作用，讓機制來淘汰庸才、留住人才。
激發活力落實到具體機制改革中，最大亮點是推出契約化管理機制，以市場化推動干部制度改革。據介紹，契約化管理就是依據《合同法》及相關法律法規，對企業內部單位之間的經營往來行為采用書面契約的形式固定下來，以明確雙方的權利和義務，便于規范管理和監督，從在建立起具有剛性約束力和較強激勵作用的經營管理方式。據云天化股份黨委工作部部長陳強介紹,契約化管理實質是市場化管理，核心是解決好過去企業經營管理中經營權、用人權、分配權不匹配的問題，有助于打破企業干部“職位能上不能下，勞動關系能進不能出、收入能高不能低”的弊端。
天騰化工是云天化股份分子公司中實施經營層契約化管理的首批試點。“實施契約化管理后，云天化股份與天騰化工就是責任約定關系，這種新機制更有利于天騰化工的經營和發展。”云天化股份總經理李英翔說。按照《通知》計劃，2018年，云天化將在各分子公司全面推行契約化管理模式，并持續推進內部契約化、競聘制、組閣制等用人新機制。據透露，云天化股份還將建立人力資源效能評價模型和激勵機制，通過對標管理，牽引各單位持續提高人均效能，提升競爭力。據云天化股份人力資源部部長韓儀透露，目前深度提升人力資源效能的各項工作在按計劃穩步推進，改革完成后，預計人力資源效能指數同比提升30%以上，未來2～3年效能指數達到或者超過主要競爭對手。
聚焦：強化干部執行
變革需從“聚焦”干部隊伍這個“少數關鍵”開始，讓其成為改革的執行者和推動者。
云天化股份做實兩年多來首次出臺干部管理制度，旨在加強干部創新機制的建立、干部隊伍活力的激發和干部持續素質提升。一些重要的干部管理經驗、管理思想，比如組閣聘任制、強制分布、契約管理等，實際上都是這幾年云天化股份干部管理中已經運用且形成理論成果的管理思想，這些思想更加契合了云天化股份干部管理的現實需要和未來發展需要。
選人用人是干部管理的核心，云天化股份明確了實行干部組閣聘任制。也就是說，各單位行政正職，有組閣權、考核權。組閣制最早起源于英國，是西方先進的管理思想。組閣聘任團隊天然具有一種向心力、凝聚力。這樣的團隊內耗最低，具有很強的執行力，可以有效的促進政令的執行。組閣聘任制打破了云天化以往傳統干部管理中的任命方式，有助于強化基層凝聚力和團隊戰斗力。這一管理思想在云天化已經從2016年初開始實行，實踐表明對于強化分子公司的團隊凝聚力起到了很好促進作用。
變革還要讓干部“動”起來，云天化股份還引入強制考核等級分布機制。也就是說，考核評定為優秀和不稱職的必須占到一定的比例，以此達到充分激發干部隊伍活力，讓能者上、庸者下的目的。
提效：全方位提升組織績效
“瘦身”和“激活”之外，優化資源配置將盤活存量、刺激增量，讓改革進一步提速，全方位提升組織績效。
云天化股份在上一輪改革后建立了“戰略+運營”的新型母子公司管控模式，并按照價值鏈板塊分類整合，將下屬分子公司劃分為研發、采購、物流、國內營銷、國際營銷五大中心，將市場、研發、采購、物流等核心管理職能從總部下沉到業務單元，將資源配置到更加貼近業務一線的地方去，讓聽得見炮聲的人來決策，此舉進一步弱化法人主體，強化管理主體，明確了管理定位，理清了管理邊界，大大縮短了管理鏈條，提升了決策效率和組織靈敏度。
此外，云天化股份新一輪深化改革中，將持續推進多項提升運營效率的機制變革。一是繼續針對特定區域，推行一體化組織模式，強化產銷協同。目前，其下屬紅磷分公司已成立營銷中心，整合了中南半島的國際市場銷售、采購、營銷支持等資源，將產銷進行“深度融合”，目標是以自身基礎肥優勢，滿足越南市場為主，輻射東南亞磷復肥市場。二是借勢云天化股份旗下的家庭園藝品牌“花匠鋪”，對花卉園藝事業部進行法人化運作，整合更多的有利資源，構建新型商業模式。三是適時引入市場化的研發和銷售團隊，打造專注于產品升級、新產品開發及產業孵化的復合型組織。四是通過全面優化內部資源配置，進一步充實管理端、研發端、營銷端、物流端的資源配置，提升運營效率，為企業的轉型提供充足的組織、人才、資源支撐。
“這只是云天化股份深化改革的舉措之一。下半年，圍繞減員增效、鎖定扭虧的目標，云天化股份還將持續推出深化改革組合拳。”韓儀表示。
采訪手記
船大咋調頭?
去年以來，傳統化肥行業遭遇歷史性挑戰，氮磷鉀三大行業均感受到巨大的市場下行壓力。其中，作為磷復肥行業領軍企業，云天化股份的境遇頗具代表性：磷肥行情縮水、化肥各項優惠政策陸續取消……企業盈利空間被步步壓縮，直至虧損。同時，作為老牌標桿型磷復肥企業，云天化股份在面對危機時的轉型與改革，也很具典型性。下屬50多家分子公司，下轄兩萬余名員工，這個巨無霸要調整航向、快速轉型，談何容易。令業界為之側目的是，僅僅半年多，大幅裁員、壓縮干部、削減費用、優化效能……這艘航母硬生生沖進了改革轉型的快航道。而這些，也僅僅是云天化股份改革的冰山一角，與人力資源改革同步進行的還有產品升級、營銷升級、布局海外等等一系列大動作。這一系列組合動作之后，云天化股份離2017年實現扭虧為盈的年終目標越來越近。
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