廣東與廣西在地圖上的行政劃分是人為的劃分，但是從市場的大融合角度來看，兩個地區沒有任何界限，完全可以一體化運作。 2016年3月16日，廣東省供銷合作聯社與廣西壯族自治區供銷合作聯社在南寧市舉行戰略合作協議簽訂儀式，廣東天禾農資股份有限公司、廣東嘉億投資有限公司與廣西供銷投資有限公司正式簽定合作經營廣西省級農資經營服務平臺合同書。此次合作標志著粵桂兩地供銷社開啟了合作發展的新里程，在深化戰略合作、共同打造兩廣一體化農資經營服務平臺上邁出了跨越性的一步。業界認為，此次的合作打破了過去省社之間的區域限制，將聯合社真正地連在一起，成為今后社有企業之間相互深入合作的成功樣板，具有一定的深遠意義。
聯合社并沒有真正聯合是目前供銷社的一面寫照，經濟一體化已經將世界連在一起，以省、自治區為行政劃分的合作建設已經不適應當前的現實。前有安徽輝隆與海南省供銷社的跨界合作，今天廣東天禾與廣西壯族自治區供銷合作聯社的深度合作，又一次打破原來的思維定式，這無疑又成為了行業典范。
“過江龍”蛻變正規軍 擔起兩廣為農服務重任
廣東天禾與廣西壯族自治區供銷合作聯社的深度合作，打破原來的思維定式，深刻地領會并將《中共中央國務院關于深化供銷合作社綜合改革的決定（中發[2015]11號）》付之于行動。鄒寧告訴記者：市場只是推動的手段和力量，把握好當下的契機，將聯合社真正意義上地聯合在一起，背后所產生的意義深遠。廣東與廣西在地圖上的行政劃分是人為的劃分，但是從市場的大融合角度來看，兩個地區沒有任何界限，完全可以一體化運作。鄒寧進一步分析：兩地山水相連、文化相近、人員相親、交流頻繁，具有良好的合作基礎。而近年來農資市場低迷的行情和劇烈的行業變革，也促使廣西聯社迫切推進直屬企業體制機制改革，探索建立適應新時期新任務的農資經營服務新平臺。在此背景下，粵桂兩地供銷社一拍即合。
早在2011年，廣東天禾就在廣西南寧設立控股子公司，正式進駐廣西市場。發展5年以來，已先后在廣西地區建立3家控股子公司、7個經營部，經營業務涵蓋化肥、農藥、農業設施等方面，利潤總額逐年上升，其中農藥銷售收入位居廣西地區第一，打下了良好的基礎。
“以往，非廣西當地農資企業涉足廣西的業務都屬于‘過江龍’，不會過多考慮市場和品牌的影響，各個公司將最有優勢的盈利點和產品投置前端，將盈利作為唯一追求。而這種品種上的單一不能撐得起真正的網絡�，F在天禾作為供銷社在廣西的省級經營服務平臺，有了更大的責任和義務，就要完善產品鏈，盡可能提供全套的產品構架和優質的服務。盡管是合作公司，廣西聯社也將會把雙方合作的公司作為為農服務的唯一抓手，在其背后提供支持。”
伴隨我國農資格局的震蕩，原來兵家必爭之地的廣西農資市場開始重新組局，幾輪的廝殺混戰之后，硝煙并未消散。在鄒寧眼中，廣西農資市場不該是群龍無首，更多是模式上的差異，有的以品種擅長、有的以品牌支撐，但是目前還很少有企業扎扎實實立足配送加服務的網絡。再加上市場行情下滑式的波動，導致大多數的公司無法在這里聚集力量和擴張。天禾要做直面終端的配送和服務，主要是依托平臺和架構，而網絡的建設無疑是臟活、累活、苦活，這就意味著增加很多成本，消耗很多利潤。但是沒有網絡就談不上服務，特別是持續性、穩定性的農技服務，這無疑意味著一場硬仗的到來。
行業集中度提升 立足服務回歸本質
據悉，廣東天禾自2009年股份改制成立以來，建立了以現代農業技術服務為先導、配送體系為支撐的經營模式，推動農資配送網絡終端化建設。目前已在全國建立區域配送中心57家，對接終端門店及用戶30000家，在廣西、福建、江西等多個省區均設有分支機構，業務范圍遍布全國，實現“深耕廣東、覆蓋華南、走向全國”的戰略發展布局。2015年，廣東天禾實現銷售總額64.91億元，成為華南地區的農資“大鱷”。在鄒寧看來，近年來部分農資企業的成功與失敗看似個案，但其背后有一些共性的問題，生存壞境、戰略布局都在導致行業的集中度不斷提高，只不過形式表現不同，具有一定的必然性和普遍性。“東北的倍豐、華東的浙農、華中的輝隆、西南的川農、華南的天禾等等，都是在區域內相對的競爭中取得相對的優勢，也許是經營思路、模式、管理、企業文化的不同，剛好偶合一個階段一個區域內相對成熟、相對領先的區域優勢。追溯歷史的脈絡，這些省級公司無不是在市場化運作的壓力下找到自身生存和發展的模式，再加上金融危機和后金融危機的洗禮和歷練，才形成目前各自區域的相對優勢，促使集中度的提高。”
2015年初，廣東天禾發布企業第二個五年發展戰略規劃，提出“以農戶為中心，以作物為導向”的戰略核心，加快對廣東周邊省份農資市場資源的挖掘與整合。而擁有甘蔗、香蕉、柑橘等眾多核心經濟作物的廣西地區，則成為廣東天禾實施第二個五年發展戰略規劃的重中之重。
“第二個五年發展規劃要回歸農業服務的本質，摒棄行業內營銷型的浮躁氣息。著眼未來，我們在挑選上游合作伙伴和下游經銷商時，一般都會選擇有核心技術競爭力、能夠真正讓農民增產增收的伙伴。同時在核心區域尋找核心作物，組織試驗示范提供最優質、最合理的解決方案，從營養到植保，從農藥到肥料，滿足規�；枨�。”對于天禾的發展，鄒寧所持的態度是扎扎實實做網絡、認認真真做服務。
行業嚴冬淘汰落后產能 擁抱競爭方能實力倍增
經過2015年公司“二五”規劃開局之年的實踐，天禾對“互聯網+”也有了更深刻的思考。在鄒寧眼中，“互聯網+”和所謂的“互聯網思維”都是一種手段，其根本的思維就是跟消費者和用戶站在一起行動，放在行業里就是以農戶為中心。目前絕大多的農資公司都是以經銷商或者門店為中心，所以產品結構大多以高利潤的營銷型產品為主。但如果是以農戶為中心，則應該更看重產品的質量和效果。事實證明，天禾規模的不斷擴大，在農民心中的品牌效應日益增強，得益于選擇的產品經得起市場的考驗，“以農戶為中心，以作物為導向”這十二個字是天禾員工深刻體會的。
縱觀天禾發展的軌跡，穩健一直是天禾向前步伐的主基調，對于“互聯網+”，天禾保持著冷靜關注、不排斥、不跟風、不盲從的態度，并且進行了深入地思考和剖析。“生產企業直接做電商，從理論上減少了一定的中間環節，但是中間環節有著其自身存在的必要性，賒銷、庫存及溯源等等問題都是電商所不可解決的痛點。所以在目前情況下，傳統電商只是徘徊在解決效率的層面上，并未對傳統的渠道帶來顛覆性的沖擊，缺乏一個成功的樣本，顯然行業還在摸索中。”鄒寧說。
事實上，天禾已經開始運用APP豐富和延伸自身的服務，除了針對員工的管理和針對農戶的農技推廣的APP外，天禾聯盟門店管理的APP則將各個門店作為中間點，上聯總部下聯客戶，做到真正的一體化運營，幫助門店更加科學和精準地管理。
在采訪的最后，鄒寧談到了目前行業里去產能和供給側改革的問題。他認為，既然在需求方面不能得以巨大拉動，那么行業的嚴冬就將繼續下去，市場的力量將繼續淘汰一批不該存在的產能。在去產能的道路上，無論是國家還是相關組織，試圖通過非市場化的手段阻止或者延緩產能的淘汰都沒有意義和價值。“我們需要真正領悟供給側改革的意義在哪里，不是簡單的規�？s小。從農資的行業特性看，要生產出真正對應農民和作物所需要的產品，提供適應農業發展方向和農業生產方式改變的產品，譬如現在所提倡的零增長、水肥一體化。將來農業生產者和國家倡導的農業生產方式將無可避免地發生變化。所以作為農資經營主體不能停留在營銷層面，而是應該花大力氣扎扎實實做技術服務，儲備和培育農技服務人員，滿足作物的種植需求。”
“越是在市場低迷的環境下，企業就越要保持相對高效、相對低成本，將低迷的影響降至最低。”鄒寧說，廣東站在改革開放的前沿，是信息和資源的集散地，對于競爭向來是以包容和擁抱的心態，倒逼企業提升自身的市場競爭力，以至增強實力。
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