如果您的獲利模式還停留在買進賣出，如果您還在指望上游供應商靠感情繼續支持，如果您的客戶群體和營銷能力一直停留在現有規模和層面，那么，您必須考慮您的明天在哪里。 ——牛楠輝談農資經銷商現狀
現狀日益困難，全力打造資源
記者：2015年是農資行業非常艱難的一年，在您看來，這一年，農資行業都經歷了哪些困難？
牛楠輝：其實，這是一個老生常談的話題。2015年的困難，主要源自以下幾個方面：政策調整、農產品低迷、行業整合、產能過剩和電商沖擊。增值稅政策對農資行業影響還是比較大的，這一點毋庸置疑；主要農作物的價格低迷更是讓化肥行業雪上加霜；化肥領域的生產企業開始進入大吃小的時代，中小生產企業紛紛被收購或者產品被迫轉型；產能過剩的陰霾依然籠罩著整個行業。同時，電商對于傳統渠道的沖擊也日益突顯。
在這種自外而內的行業巨壓之下，傳統領域的經銷商必須做出及早應對。不過，我們認真看一下當下很多經銷商的經營策略，就會發現很多問題。如果您的獲利模式還停留在買進賣出，如果您還在指望上游供應商靠感情繼續支持您，如果您的客戶群體和營銷能力一直停留在現有規模和層面，如果您手里沒有真正擁有資源，那么，您必須考慮一下您的明天在哪里。
記者：剛才您提到真正擁有資源。請問，什么樣的資源才是真正的資源？什么的資源最重要？
牛楠輝：什么是資源？每一個人都有自己的理解。在我看來，一個事物只有滿足總量少、需求多這兩個條件，才能稱之為資源。在農資領域，要想躋身于不敗之地，必須擁有產品資源、團隊資源和渠道資源。
農資領域品種繁多，質量以及品牌知名度各有不同。作為農資經銷商，一定要代理資源型產品，面臨紅海競爭的產品盡量少做。這里的資源型產品分為兩個方面。第一是產品品牌可以稱之為資源。例如在汽車行業，奔馳、寶馬等品牌自身就是資源。另外是產品自身具備稀缺性，比如不可再生礦產原料、先進的核心技術等。
團隊資源依然是一個企業成長的重要因素，也是我最看重的一個因素。隨著國家產業結構調整，農業受到了外界很大的關注，大量的資金正在涌進這個領域。與此同時，區域市場的營銷團隊資源成為了香餑餑。但是，擁有業務員并不意味擁有團隊。擁有團隊，并不意味著擁有團隊資源。從客戶的角度來講，一個成熟的團隊一定是講原則有誠信，能夠讓客戶安心獲利；業務經驗豐富，幫助客戶解決問題；引領客戶營銷升級，助其贏得競爭。從經銷商的角度來講，普通的團隊只是追逐客戶需求，創造市場價值，銷售自家產品；專業化團隊是能夠滿足客戶需求，創造額外價值，并幫助客戶解決問題；品牌化團隊則能夠引領客戶需求，引領市場發展，最終能夠贏得市場競爭。當然，每一個經銷商都希望將自己的團隊打造成品牌化團隊。
如何把原有的渠道升級成渠道資源，是每一個經銷商都很頭疼的問題。在我看來，將渠道打造成自己的資源，必須實現團隊專業化、分銷明晰化、產品體系化。也就是說，經銷商必須在團隊、合作、代理這三方面尋求突破。團隊前面已經提及，無需贅述；合作，最淺顯的合作就是由于買賣關系帶來的利益進而形成的利益共同體；再高級一點的合作是由于長期合作而形成的相互信賴的命運共同體；最頂端的合作就是剪不斷、理還亂、打不散、罵不走的超合作關系。坦言之，海南綠生現在還沒達到最頂端的這層境界，不過并不影響我們朝著這個方向努力。代理，講究“代”什么、如何“理”。這也是一個藝術性的選擇，作為農資經銷商必須得系統化考慮這個問題。
當保姆就不要同時帶自己的孩子。
——牛楠輝談精準定位
找準定位，再談轉型升級
記者：現在很流行跨界經營這個詞。您是怎么看的？
牛楠輝：跨界經營最核心的內容是精準定位，這也是很多企業都面臨的一個問題。不同的定位，對于自己的營銷團隊、供應商、分銷商以及市場都有不同的要求。生產企業和流通企業差別很大，高端領域與中低端市場區別同樣明顯。只有把定位搞清楚了，才能在市場上擁有一席之地。
現在咱們再來聊跨界經營。我堅持的觀點是，對于供應商來說，如果您的定位是專注做營銷代理，那么您就不要考慮做生產加工。這是一個很簡單的道理，當保姆就不要同時帶自己的孩子。在當下的市場行情，能夠在自己的區域做強做穩已經是一件難事，此時再去上延自己的“業務范疇”，其實無形是在給自己增加更多、更強的競爭對手。說句調侃的話，一個業余拳手在閑暇時間給美女當當陪練就挺好，倘若貿然進入職業拳壇，最終的結果只能是自己找打。因為他面對的對手和競爭強度不是在一個量級上面的。
海南綠生自精準定位海南高端肥料市場后，經過15年的發展，已經擁有市場上85%以上的高端產品資源，同時占據該領域市場50%以上的銷售額！也就是說，海南綠生一直都是在高端肥料領域耕耘。隨著時間的積累，我們擁有一大批高端客戶，培育出寬廣的渠道資源。最關鍵的是，我們擁有海南省內最大最專業的高端產品的營銷團隊。這都是我們在做好精準定位的基礎上取得的成果。
記者：不過，面對新常態，轉型升級是必然的。在這一點上，海南綠生有何新動作？
牛楠輝：我剛才提到的精準定位，并不是一成不變的守舊思維。放眼中國大農業領域，國家經濟發展經歷新階段，現代農業成為發展必然。從自身而言，身處區域市場的海南綠生也要根據形勢的發展，與時俱進，找準自己的新定位。
我這里提到的新定位是指在自身原有業務基礎之上的業務延展，其本質是實現價值點的轉移。當然，前提是建立在人力、物力、財力基本充足甚至略有盈余的基礎上。
海南綠生在當地經過了15年的發展，取得了一定的成績。在分析當下市場行情并結合未來農業種植的集約化、設施化的趨勢，我們逐漸摸索出一條新路子，即實現價值點從產品到綜合服務到品牌效益的轉移。具體來說，海南綠生從之前的的貿易公司向服務商再向綜合服務商上升級。未來10年當中，海南綠生要在兩個方面發力：在零售領域，繼續發力特種肥料、有機肥料高端領域。我們會繼續定位海南農業的高端市場，與領域內最好的合作商合作，堅持把好的品牌仿造零售領域，做好團隊營銷和市場管控。在種植領域，服務種田大戶，努力在耕種、施肥、灌溉、管理、采摘和銷售環節做增值服務，扮演好綜合服務商的角色。通過這樣的定位，最終實現企業獲利模式的轉移和升級。
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