在過去的2014年，“新常態”這個詞匯成為大家熱議的焦點，無論是國家政策還是日常用語，“新常態”成為使用頻率最高的詞語之一�；赝�2014年，國家經濟增長放緩出現拐點，農資行業霧霾不散，產能過剩與企業如何長足發展成為當下的“新常態”，如何在新常態下開疆破土走出一條屬于自己的道路，成為擺在行業面前每個企業的新課題。 中鹽安徽紅四方，一個老牌國企并軌央企后正在煥發出新的生機，在“肥、化并舉”的方針下，正在走著一條屬于自己的新路。本期業界名人坊，《中國農資》記者對話中鹽安徽紅四方股份有限公司董事長朱楓，暢談如何在新常態下走出屬于紅四方的新路。
老企業、新公司 二次創業實現轉型升級
記者：朱總，您好。紅四方在業內一直是老牌國企的身份，并入央企后，最近這些年紅四方正在煥發新的生機，現已躋身行業的第一方陣。請您談談企業自身的情況。
朱楓：中鹽安徽紅四方可以用“老企業、新公司”來形容。首先，紅四方是新中國成立后最早一批的化肥生產企業，是毛主席親自視察也是唯一視察過的化肥生產企業，之后除了劉少奇和周恩來外，老一輩的國家領導都來視察過，所以從歷史的積淀來看紅四方是“老企業”；稱它為“新公司”，是2008年隨著與央企的對接，合肥四大化工企業完成改制整合，2009年8月18日，正式進入央企行列。老企業新公司更重要的意義在于有深厚的思想文化積淀和優良的傳統可以光大，有強大的專業人才資源作為創業的堅實基礎，“二次創業”志在走出發展新路，實現轉型升級，老樹著新花。
合并之后，為促進企業又快又好地發展，我們緊緊圍繞“企業整合、穩健運營、加快建設”三大任務開展工作，邁開了二次創業堅定的步伐，開啟大整合、大建設、大發展的新局面。我們著力開展管理咨詢、營銷咨詢、文化建設，打造全面深入整合的基礎，以整合促融合，加速新公司聚合力的凝煉。以實現宏偉目標凝聚和優化配置并發揮好各類資源，全力以赴共同推進老企業煥發青春，新公司拓展新業。
記者：在二次創業中，我們是如何建設的？
朱楓：在二次創業中，中鹽安徽紅四方新廠區總規劃建設項目用地5250畝，共分煤化工、鹽化工、精細化工三個板塊。一期項目截至目前，五年內共投資72億元完成了以上項目的一期工程建設，公司實現邊運營、邊搬遷、邊建設、邊整合、邊提升，奠定了產業發展的基礎。目前煤化工運營比較正常，鹽化工還在調試投產，在當前的經濟環境下，鹽化工項目存在著一定的機遇和挑戰。
堅持事業戰略目標導向
全力推進二次創業
記者：我們都知道，老牌國企有著老牌國企的優勢，同時也存在老牌國企的問題，譬如職工多、負擔重、轉型難等諸多難題。為了順利推動二次創業，我們以什么作為動力的保障？
朱楓：是的，國企確實存在國企的問題，但是很欣慰的是，這些問題在我們面前都已經化解，而且順利結束了一期工程的建設。目前二期項目正在開展，我們堅持事業戰略目標導向，全力推進二次創業，實現建設活力、成長力、發展競爭取勝能力，強勁現代化企業，富裕職工，回報股東、奉獻社會�；緫鹇钥蚣芤匀齻�戰略為關鍵點。
第一是“輕重產業結合”，輕資產是指復合肥項目。2014年紅四方的高層領導到全國一些著名的化肥生產企業參觀學習后發現，盡管中鹽安徽紅四方有一定的基礎，品牌也有自身的影響力，目前能夠形成120萬噸的產能規模、產品涵蓋200多個品種，但是和國內一流水平的企業相比我們還有差距，所以我們要加快發展進步。并利用三年左右的時間，農化產品在規模及品牌效應、技術創新服務能力躋身行業一流。
現在全國上下都在提“新常態”。在新常態下，中鹽紅四方還要保持適度的增長，除此之外還要實現技術進步、技術創新和技術服務，使我們的產品品種、產品質量，乃至產前、產中、產后、售后服務都要先人一步，這是我們的基本定位。紅四方想要達到的不止是簡單的規模擴大，現代農業也期盼肥料裝備、肥料經營模式的創新，所以我們要積極適應和積極應對新常態，在新常態之下走出一條屬于紅四方的新路子。所謂的重就是集中資源著力發展技術含量高、附加值高、市場前景好的精細化工項目。
第二個戰略是“軟硬結合”。硬件建設規模擴大了，硬件條件改善了，控制系統先進了，不等于人的觀念、思想、意識、技術、管理方面的經驗技術先進，我們一方面重視硬件改造和先進技術引進、吸收、消化、創新，同時也在重視軟件的轉型和提升。
記者：您為什么將軟件提升到一定的高度？
朱楓：現在我們強力推動兩個新區一起建，一個是硬件新區，一個是軟件新區。從某種意義上講，軟件的提升一定要比硬件上難得多，作用也大得多。我主張無形比有形價值更大，更具有決定性的作用。我認為這是新常態階段需要重點重視的一點，不然我們的轉型做不到，我們的精細化管理做不到，我們的質量提升、成本降低和技術服務更做不到�，F實中，我們看到中鹽安徽紅四方無論在產值還是規模都在擴大，鳥槍換炮的背后還有很多的差距，有待我們提升軟實力，解決軟實力加快提升的問題。
說到底，辦企業就是優化資源配置和充分有效利用資源，但是我更認為人力資源是決定性資源，人力和人才資源解決不好，其他資源會出現南轅北轍，很有可能會出現負面影響。
第三是“國有與多元化投資相結合”。市場經濟條件下，如果企業的機制落后，尤其是投資回報與利益的分配上落后，或者沒有比較和競爭，再想實現管理的落實將會出現困難。我們把多元化投資，比如我們的股份、管理人員、技術骨干，包括外界的一些專利、技術和投資等等融入后，集聚資源發展事業，打破國有企業一股獨大的僵化，形成一個活力四射的機制。
如果不堅持以上三個戰略，將可能會出現熱情愿望、雄心壯志和實際結果出現偏差，在這個指導思想下，我們二期中的復合肥、乙二醇、碳酸二甲酯項目順利推進，項目建成后可實現總投資為120億元，形成產能350萬噸，銷售年收入150億元，利潤20億元以上，中鹽紅四方將會在以上的領域中占有自己一席之地。
品牌是法寶
贏得民心才能大有所為
記者：以上的三個戰略凸顯出紅四方領導層的方向性和前瞻性。請您談談對行業認識和企業的作為。
朱楓：農業是一個無日落的產業。其極具潛在的市場為我們提供巨大的發展空間。然而要有所作為，大有作為，成為贏家，就必須能貼近農民，贏得民心。而贏得民心，是需要在技術、方法、功效、利益等方面提供不斷進步的服務、滿意的服務。對此，我們必須明白，不創新、不進步、不提升，就不可能圖謀新的發展。
品牌是我們競爭共贏的法寶。隨著社會進步，品牌的力量與日俱增。紅四方品牌是我們共同鑄造。共同擁有的無形資產。同時，也是我們在激烈的市場競爭中克敵制勝的珍貴資源。它需要技術先進、精心設計、精良制造的硬功夫，也需要營銷技術、服務水平等軟功夫。需要生產制造與經營服務有機結合；也需要產學研與廣大用戶需求的完善結合。因此，我認為，塑造大品牌、創造并維護品牌的效應，是我們共同的責任。
我們中鹽安徽紅四方將在新常態大趨勢中敢于探索和實踐，堅持以用戶為北斗，扎扎實實，一步一個腳印，甚至不放過任何一個細節，堅定不移地走出一條屬于自己的新路。
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