面對化肥產能嚴重過剩的今天，無論是生產企業還是流通企業都面臨著重重考驗，一面要在嚴峻的市場環境中屹立不倒，一面還要在四面危機中穩中求進，轉型、升級、創新，每個企業都在各顯其能。

    作為中國農資流通領域第一家也是目前唯一的一家上市公司——安徽輝隆農資集團股份有限公司，產能過剩的大格局對其又意味著什么？輝隆人又將以何種心態和舉措迎接這場誰也逃不過的挑戰？本期業界名人坊專訪安徽輝隆農資集團股份有限公司董事長、總經理李永東。

  《中國農資》記者：有人說輝隆上市趕上了好時機，但也有人認為在產能過剩的大局下，國內農資流通企業將會迎來新一輪的挑戰，您怎么看待農資領域的產能過剩？

    李永東：目前產能過剩的現狀不是一下子形成的，是長時間積累的結果；同時，國內農資行業存在一定的碎片化，由于行業門檻較低，全國將近5萬多家的農資企業很難系統化；此外，行業內整合的步伐也很緩慢，如果速度加快的話，狀況將會有所好轉，不會是今天這個樣子。

    說到產能過剩，人們總會說去產能化，這是一個漫長而痛苦的過程。因為生產企業誰也不會心甘情愿降低產量，誰也不會自動退出。但是在這種形勢面前，我們只能選擇與政策更加寬松的生產企業合作。以往都是流通企業承擔市場風險的壓力比較大，但是產能過剩的問題并不是流通企業造成的�，F在生產企業感受到了壓力，與一些流通企業采取代儲代銷的合作模式，這是聯儲聯銷的一種轉變，不但降低了流通企業的財務風險，也降低了市場風險。

    不過，面對產能過剩，農資流通企業也要面臨轉型創新，同樣也需要一個漫長的過程。

   《中國農資》記者：輝隆是如何創新和轉型的？人們都說船小好調頭，輝隆在國內農資流通行業扮演著領頭軍的角色，特別輝隆的上市影響了整個農資圈，轉型對于輝隆是否會很艱難？

    李永東：輝隆作為農資流通企業正在逐漸向流通生產型企業轉變，我們已經擁有了自己的品牌和復合肥產品。預計到明年，輝隆的三套生產裝置可達年產能80萬噸的規模。

    第一，復合肥的投入并不大；第二，流通企業應該意識到自主品牌的重要性，現在一部分省級農資公司都在創建屬于自己的自主品牌；第三，輝隆在安徽省及周邊市場享有較高的知名度，從產能過剩的上游到基層網絡比較扎實的下游，輝隆的自主品牌復合肥得到了市場的認可，也得到了可觀的銷量。

    除了要擁有自己的品牌和產品外，我認為流通企業還要通過科技服務立足市場。過去傳統的經營格局往往留給人們簡單“買賣”的印象，隨著市場需求的出現，流通企業需要用科技服務提升自己的品牌價值和市場影響，只有這樣，我們流通企業才會穩定健康地發展。

    輝隆的轉型總結起來就是三個轉變：由經營服務型向服務經營型轉變，由做行情向做模式轉變，由做品種向做品牌轉變，這其中價值含量最大的就是品牌建設。推動三個轉變，速度越快越好，抗市場風險能力才能得到提高。其實規模越大的企業轉型勢頭就越大，關鍵要看我們轉變的思路和力度。

   《中國農資》記者：您怎么看待產能過剩下的生產企業？能不能為他們出謀劃策？

    李永東：從生產布局和企業的數量來看，相對于磷肥企業，氮肥企業的整合速度將會更快，但是氮肥的問題卻是最突出的。

    國內7000多萬噸的產能，農業實際需求只有4000多萬噸。每當形勢堪憂的時候，有的企業就口頭保證限產保價，但是實際操作中并非如此。銀行、當地政府、企業之間千絲萬縷的關聯很難將生產的腳步停下來，這樣下去氮肥的價格就不會有反彈的可能性，唯有跌破成本價，一些企業實在扛不住被迫選擇停產。不過，生產環節的過剩傳導到流通環節，從某種意義上說降低了流通企業的風險壓力，特別是資金成本的風險，才使得流通企業賺取合理的差價。但是從大局來看，這種過剩的狀態損傷的是整個產業的元氣，不利于產業健康可持續的發展。

    如果我們細細觀察，你就會發現，化肥的現狀就是中國整個經濟的縮影。產能過剩說到底就是供需的矛盾，我國化肥的使用量是一定的，近些年沒有發生什么特別大的變化，根源就出在“供”上，既然“供”大，很多人就將希望寄托于出口這條路上，適當緩解國內需求矛盾。但是現在過剩的不止是中國，世界范圍內的產能都是過剩的，所以哪怕是全年維持同一個稅率，國內將過剩量全部出口估計也很困難，而且全球經濟也出現了較大程度的滑坡，全球范圍內的就業、經濟、社會矛盾不容樂觀。不過我相信困難是短暫的，一切問題都不是問題。