01認知篇：穿行在“地獄模式”

　　2019年年初，王興說過一句話：2019年將會是過去十年最難的一年，也是未來十年最容易的一年。他是個預言家。我本以為2020年只是個“困難模式”，誰知道現實的挑戰是“地獄模式”。 現在線上線下網絡的發達，使得疫情的傳播性比原來更廣，給整個社會造成如同海嘯般的影響。每一個創業者必須深刻認識其中的影響，才能做出正確的決定。 我的總體判斷有以下幾點：

　　第一，這場疫情的影響時間可能會超過三個月。

　　這意味著一季度，很多行業是沒有收入的。這對很多行業將帶來巨大影響。對于很多中小創業者來說，這些影響是不可逆轉的創傷。如果一個家庭破產或者負債表上的負債很多，它可以通過長時間的還債來修復負債表。但一家企業的負債表過于惡化，這家企業就會消失。 在所有組織里，企業是最脆弱的。因為一旦員工拿不到工資，軍心不穩，整個團隊就會很快喪失戰斗力。所以，相比國家還能繼續收稅，家庭還能繼續還債，中小企業是當下最容易受傷的一個群體。

　　第二，社會的恐慌心理造成的損害要遠遠大于實質性的疫情損害。

　　基于恐慌，大家可能會減少出門消費，減少其它經濟活動，導致社會消費和經濟活動的收入大幅下降。接下來一些行業，一季度甚至半年的收入都會下降。但剛性成本，像稅收、房租、人員工資是不可能降低的。整個社會的消費水平降低，將打斷或者沖擊很多原有的經濟鏈條。

　　第三，過度的社會動員造成的資源消耗也非常大。

　　現在，很多人的時間都用在群防群控上。過度的社會動員會造成資源的過度浪費。

　　當大危機來臨，創業者應該怎么辦?我有幾點建議：

　　第一，提高我們對于危機的認知力，提高應對危機的心力。

　　第二，認知清楚，才能決策正確，才能轉危為機。

　　第三，創始人心力強，才能穩定軍心，才能順利轉型。

　　第四，跑贏同行，你的微觀努力，能夠部分抵銷很多宏觀上的影響。很多行業都會出現剩者為王。在這次危機中，有些體質比較弱的企業可能會消失。

　　第五，清晰制定出今年的目標。生存和保住份額是今年的目標，而不是盈利。

　　第六，丘吉爾說過一句話，不要浪費一場好危機。也許這個危機是你脫穎而出、跑贏市場的一個轉機。所以，創業者要把危機變成你的轉機。

　　哪些商業模式會遇到比較大的挑戰?

　　所有面對面接觸的行業，比如旅游、航空、餐飲、線下教育、會展和線下門店，都會受到比較大的影響。南方的春節素有花市傳統，很多從業者一年的收入就靠春節花市這幾天，突然之間，一場疫情把一年的期望和一年的收入都化為烏有。而滑雪場全年肯定是虧本的。這會連帶性影響鏈條上下游的從業者、線下供應商，甚至會打擊到房價。

　　哪些商業模式會有所利好?

　　所有能夠線上化、IP化的行業，都會被看好。所有跟健康、醫藥相關的行業，都會被看好。像電商、短視頻、在線游戲、社交、VR替代的旅游，將迎來利好�！锻跽邩s耀》除夕當天的收入達到了歷史最高峰，有20億元之多。無人配送、無人機行業也將迎來利好。我對私人醫生和一些醫藥行業也極度看好。同城的跑腿服務、同城物流，也會迎來比較好的機會。

　　危機中，哪些商業模式會演進和分化?

　　直播和很多行業的結合會加速，像直播相親、直播教育、直播健身。梅花創投投資了一個黑馬學員，他做的是直播健身，最近的數據也很好。線下便利店、生鮮電商，接下來會有很大的分化。能夠提供更高質量的產品、更好的組織方式、更快物流的生鮮，會迎來很好的發展機會。

　　02心力篇：

　　穩住自身與團隊心態

　　對于每一個中小企業、每一位創業者來說，除了提高對疫情和行業的認知力以外，還需要有一個很強大的心力。一旦慌張，你做決策的錯誤概率會加倍。創業者要有一個強大的心力，才能夠穩定軍心。創業者應該把每一次危機，都當作一次歷練，團隊和組織形態要隨時做更好的迭代和優化。所以，這次疫情對于創業者的堅定性、團隊穩定性是一個巨大的考驗。如果創業者能夠贏得這場考驗，將會得到市場巨大的獎賞。

　　那么，如何穩定自身和團隊?

　　第一，立即開展全員就地工作，為疫情之后積蓄勢能。

　　首先，高管需要統一思想。黑馬經常唱的一首歌叫《堅持》。堅持就是勝利。在這樣一場大危機面前，高管要統一思想，把公司對于危機的認識，對于“堅持就是勝利“的認識傳遞下去。

　　第二，讓全員盡快進入工作狀態。

　　一年之際在于春。一個企業和組織一旦閑的時間過長，非常容易軍心渙散。所以，不能停下來，不能閑下來。企業必須保持一種不斷打勝仗，積小勝為大勝的狀態。有些工作不能面對面工作，就遠程協作，必須確保每一位員工都能在線，保證工作狀態。哪怕做一些線上的客戶回訪、客戶服務，做一些BUG的修復。

　　第三，創新業務模式。

　　現階段，一定要考慮多使用直播和短視頻的方式進行獲客。直播可能改變很多行業，短視頻可能成為很多行業獲客最主要的手段之一。

　　第四，在工作中，多使用遠程工作軟件，確保在家的工作效率可量化。

　　現在，遠程工作軟件有很多，像阿里的釘釘、企業微信、頭條的飛書和華為Welink，都非常成熟而且穩定。

　　第五，公司一定要成立防控小組，關心全員身心健康。

　　我們在履行企業責任的同時，也要履行社會責任。一些非關鍵崗位，可以通過兼職人員和外包來做�，F階段，公司一定要減員增效，不能再增加額外的人員了。

　　第六，調整組織結構。

　　調整組織結構可以釋放員工的潛能，下放經營權。小單位負責是一個抵御大災大難的重要方式。在大的危機下，阿米巴制度會讓公司變得更加有活力。 1978年，很多公社吃不飽飯，鄧小平用了一招，推行聯產承包責任制，把公社變成一個個小家庭。一旦變成了聯產承包責任制，每個人都會為自己的那一碗飯去負責，積極性和主動性就調動起來了。聯產承包責任制就是最小的阿米巴。 我們需要關注每一個阿米巴組織的銷售利潤，控制住運營費用，需要關注每一個小組織的業績目標和更小顆粒度的考核指標。 很多創新來自于發揮員工的積極性。我們要讓每一個員工變成火車頭，而不是車廂。通過充分調動員工的積極性，我們做創新和業務的優化。把降低成本納入到員工的考核里，與員工的業績、激勵掛鉤。這樣，企業的成本會降下來，“跑冒滴漏”會被控制住。

　　如果企業業務碰到巨大挫折，應該往哪個方向進行轉型?

　　大危機之下，去滿足人們的基本需求是非常重要的。當下，有哪幾種需求? 第一，機器替代。機器替代就是避免人員的參與和干預，能夠用軟件和機器去替代原來需要人工作的場景和環節。機器替代包括泛機器人，像無人機、工業機器人、智能AI和人工智能軟件都是機器替代的一種方式。 第二，剛性需求。剛性需求是維持人們基本的生活、娛樂和企業運轉所需要的需求。衣食住行、企業運維、企業獲客等都是剛性需求。 第三，口紅效應。在經濟不景氣的時候，”口紅效應“也會變得很明顯。 第四，線上替代，或者遠程替代。遠程替代人去現場，這類產品和服務將會大行其道。

　　03戰略思考力篇：迅速盤點現金可用月數

　　對于創業者來說，現在要考慮哪些核心關鍵指標?

　　第一，迅速盤點危機時現金可用月數。 假如疫情延續三個月、五個月甚至更長時間，收入突然降為0，公司還能運轉多長時間?如果賬上的現金可用月數超過18個月，是非常安全的。超過12個月是相對安全的。超過6個月是處于危險邊緣的。如果公司賬上資金只能維持3個月，則處于危機之中，需要立即裁員、降薪，對應收賬款進行催款。 公司還需要關注應收應付賬款，爭取降低公司的應收賬款，把應收賬款盡量收回來。公司還應該積極地跟上游溝通，爭取更長時間的賬期。創業者應該在賬期上下大功夫。大危機下，公司應該跟你的上下游一起協商，獲得上游更長的賬期，減少下游應收賬款的占用，保障企業安全。

　　第二，提高線上化收入比例。 有多少業務可以依賴純線上去獲得收入，去完成業務?多少業務必須依賴面對面的線下交付，需要跟客戶接觸才能夠完成?線上化率是一個非常重要的指標。對于很多企業來講，需要提高企業的線上化收入比例。

　　第三，提高業務的IP化能力。 一個企業IP化的能力有多強，抵御危機的能力就會有多強。我們需要更加注重建設企業的品牌，包括專利、知識產權、私域流量等的建設，像企業公眾號、企業抖音號、企業快手號、企業B站號，都要如火如荼地建設起來。 第四，盡快創新你的業務模式。

　　在這次危機之后，資本市場給予純SaaS軟件的企業很高的估值。原來10倍PS的估值模型，會提高到12到15倍的估值模型。因為在抵御危機的時候，SaaS特別有效。資本市場將給予IT化率很高的商業模型非常高的估值。 第四，創新組織模式。剛提到的阿米巴加合伙人制度，把公司的部門組織結構的顆粒度變得更小，將經營權下放，激發組織的活力。

　　04溝通力篇：

　　短期極度看空，中期謹慎樂觀

　　最后，分析一下疫情之后，資本市場的融資情況會是什么樣。 這次危機之后，融資市場短期極度看空。對于很多投資人來講，第一，要判斷接下來的好不好募資?二級市場有什么影響?二級市場的影響會不會很快傳導到一級市場?

　　可以預見，整個A股將會進入一個相對低迷。 短期內，一級市場，不管是天使投資還是VC投資，都會看空。接下來，三個月以內，融資事件會減少。 如果你融資，我建議關注以下順序：第一，確定性;第二，到賬速度;第三，融資條款，不要對賭、不要回購;第四，融資金額;第五，估值。

　　首先，在這個時間節點，創業者不應該在估值上糾結。其次，創業者需要多種渠道開始融資。除了正常的風險資本還要繼續跟進，創業者可以考慮一些債權，從政府申請一些補貼和引導資金。面對投資人，創業者需要有更好的應變能力�，F在，觀望的投資人比較多，創業者需要見更多的投資人，才能遇到欣賞你的投資人。

　　中期來講，謹慎樂觀。在危機中，驗證自己生存能力的企業，會迎來一波比較好的融資機會。雖然去年市場整體的募資比前年少了很多，但大部分VC手上還是有錢的。從五年、十年視角來看，中國還是處于幾百年來罕見的上升通道中。 資本對于創業項目的判斷標準會發生一些變化，由原來重視現金流，變成更加看空重資產的模式。資本會對像人員工資、房租、設備租賃等這些成本占比過高的重資產模式，更加謹慎。

　　資本對組織的靈活性會有考核，希望公司的組織能夠有小組織和活力。 資本會更加關注業務收入里的線上化率和IP化率。線上收入越多、IP收入越多，資本會對企業給予更高的估值。資本對于創業項目的判斷標準，會發生一定程度的偏移和變化。對于梅花創投來講，我們主要還是看人，看你對于認知力、心力的成長認知。 面對這次大危機，所有人面臨的困難是一樣的，如果你能跑贏同行，一定會剩者為王。就像非典成就了阿里巴巴，把劉強東從柜臺逼到電商，這次疫情也一定會成就一批新的創業者。 危機是你趕超同行的好機會。

　　Q&A

　　黑馬：

　　業務模型是不是都要搬到線上?如果有線下交付，如何降低疫情帶來的交付?

　　吳世春：

　　我覺得不是每一種業務模型都能夠搬到線上，但可以把業務模型里的一些環節搬到線上，比如客戶培訓，可以用遠程方式進行技術支持。再比如客戶關懷，也可以在線上完成。如果線下交付必不可少，我們盡量把線上交付的環節減到最少，先把預付款做好，盡可能采取會員制預收的方式，獲得收入。

　　黑馬：

　　原本現金流很吃緊的創業公司，如何面對這次疫情帶來的打擊，守住現金流的生命線活下去?

　　吳世春：

　　裁掉部分不必要的員工，高管降薪，加強對應收賬款的催收，轉變收入模型�；钕氯ナ敲恳粋�創業者的重中之重。

　　黑馬：

　　餐飲行業和旅游行業怎么破局?

　　吳世春：

　　今年，餐飲行業不用想了，只是虧多虧少的問題。旅游行業也很難。但我們投的一些旅游行業項目，它為給景區提供SaaS化服務，這種企業的收入還是比較穩定的。需要依賴人的去實際場景消費的餐飲和旅游，受到的影響比非典還要大。（本文來源：i黑馬，版權歸屬原作者，轉載僅用于交流學習）