不管近年來對農資經銷商怎么看待，總有一批經銷商是向上的，是積極的，風里來雨里去不說，下鄉游說、發展客戶更是不在話下，他們心里都有一個銷售第一的情結在里面。好幾次我跟經銷商在一起，都會不自覺地與同行誰誰相比，差距不大了，或者已經迎頭趕上了。其實這種第一的情結不僅僅是一種愿望，更是一種自我價值的集中體現吧。

　　多年前有一個經銷商老李來我廠對接代理業務，正好是我的區域，我全程對接。隱約間我聽到他主營種子，全縣70%的種子都出自他的門市。我對種子不是特別了解，但70%這個數字的確讓我心有所想，這老弟干得應該是不錯的。問為什么還要經營肥料，其實這不是瞎問嘛，做種子的搞點肥料那是太正常不過了。他給我的信號就是渠道是現成的，抓起來就可以用。

　　后來我才了解到他門市原來是四股生意，他和另一個是農業部門的，主要解決政府間要的關系，另外兩個是出資的和守攤的，主要負責直接銷售。結果那年其中一個守攤的小伙撤資了，在對面另開了一家店，主營肥料。老李見勢不妙，好些客戶被爭取到肥料店買肥料了，人家的貨品齊全，比他代理的一個肥料品牌要好賣，而且專門拿尿素做促銷，價格總比老李的便宜10塊錢一噸。這才讓老李慌了，非要代理個硬品牌來與對面叫板。

　　聽了這些，我大概心里有底了，老李是個實在人，但感覺也很會算計，知道自己遇到了麻煩，需要新品牌來充實自己的門店，穩定住自己的客戶。在后來的實踐中，老李抓住了兩個方面：一是種子肥料互相做促銷，種子他是老大，在縣里有主導權，以至于定價權，肥料可以不掙錢或者少掙錢，互相調劑，尿素是大宗肥料，都不掙錢，這個可以拼價格，拼到到貨就是賠錢賣。二是做了政府運作，拿下了本縣配方肥補貼，每年至少有3、400噸，最高一年有1200噸的補貼肥，價格遠遠比市場同類價格便宜。后來老李跟我說，其實當時就感覺不拿個品牌肥料是不行了，怕到時連種子也賣不好了，現在看來，那時及時動手還是對的，現在縣里肥料經銷商湊了個經銷商聯盟，居然被推舉為會長了，這與他的銷售第一還是有關系的。

　　前幾天見了個朋友F，主銷玉米種子，在山西省年銷40萬畝，我說可以了，作為一個公司有這個量，再逐步發展經銷商，穩定住，一定會有量的提升的。F說叫我來就是想叫出個主意，怎么才能趕上那個年銷80萬畝的老大W，我說這不是趕鴨子上架嘛，我對種子只是一知半解，哪有說話的份。F說他和W幾乎是前后開辦公司的，各有各的品牌，但幾年下來，他們之間銷量差距居然有一倍之多，這不得不考慮其中的緣由了。聊天間，發現這兩個公司的業務人員我們都相互認識，而且很熟悉，這才意識到居然是用人的問題，W公司的副總是我原來的上司，W用了幾年時間才把他拉到自己門下，花了多少錢不知道，只知道他的到來很快便把自己的人脈關系變成了自己的市場經銷商，現在W公司的縣級渠道比F整整多了一倍還多，這才是病因吧。F也講，自己也并不是非要比W銷售高才行，只是W的業績越好，他的業績就會受影響，所以這個病因一定得找到，并且解決掉。期間我們了解到這個副總近日還在下鄉，主要做觀摩活動，日程安排很密，不知咱F公司是怎么安排的，F說準備8月份開始活動，F也說這也許就是個差距吧，人家把事情做到了前面，業績好也就很正常了。

　　同樣一個縣的經銷商W，原來是縣里肥料銷售第一，遠超第二，她以為憑著自己的辛苦，這個第一是誰也搶不走的。結果在三年前，有個賣豬肉的也代理了一個肥料品牌，肥料可以賒賬，但前提是自己院里有豬，到時可以拉豬頂肥錢，兩年時間居然賣過了別人，自己成了銷售第一。W很不高興，一個賣豬肉的居然能把生意做到肥料上來，而且比自己強，簡直不可思議，自己不賒賬，但也跟著大形勢往下賒賬，兩年不到就被搞得頭破血流了�？梢姞庝N售第一不是那么義氣行事的，還要靠點藝術性的，人家是以物換物，自己是純賒賬，總有一天會形成資金鏈斷裂的。

　　現在的肥料銷售確實有些困難，都發現只有做了行業老大，才會有發言的權力，別家會不自覺地跟著自己的脈落走，跟著自己的套路走，但誰都發現，這個第一永遠只有一個，僅僅是憑著一股子膽大或者財力充足來爭這個第一，不免會有些得不償失，著急還會搞個錢財散盡，落一身白條。我發現，爭這個銷售第一固然是一種正能量，在自身發展思路上走不歪，用對人，腳踏實地，勤于實踐，先保住自己的一畝三分地，還是有希望做到第一的。但第一不是目標，是為了更好地主導銷售，成了第一想保住第一就需要更大的胸襟了，這才是智慧的結果。