有效運作多品牌的核心命題就是如何抑制渠道沖突，使多個品牌占有更多的終端，并賣給不同的消費者？在同一個市場，銷售區域互相交叉，一點不沖突是不現實的，況且經銷商、終端之間一定會互相比較，一定會有沖突，那么，如何讓渠道成員按照企業的要求少沖突，不沖突呢？這是解決多品牌渠道沖突的關鍵。農資網小編給大家介紹具體解決思路。

　　第一，從消費者價值上進行品牌區隔。

　　大多數實行多品牌運作的企業對多個品牌采取平行占位方式。各品牌下的產品基本一致，產品定價也基本相同，沒有差別。一旦終端密集，不同品牌之間就會砸價，因此，要對不同品牌有不同的消費者價值區隔，而且要形成高低杠的消費者價值區隔，即核心品牌的消費者價值定位要高些，非核心品牌的消費者價值定位要低些。

　　那么如何進行多品牌消費者價值區隔定位呢？中國大多數農資企業缺乏核心技術，產品同質化程度比較高，而農資產品又是功效顯著、一致性的生產資料，不能從情感上區隔出高低的消費者價值，只能從工藝、成分等產品本身屬性上給予不同品牌不同的特點、不同的賣點，這是可以做到的。比如，在農藥行業，可以從劑型、復配的成分、原藥等級等方面區隔；化肥行業，可以用高塔、含硝基、螯合中微量元素、含腐殖酸、緩釋、控失等方面區隔。

　　第二，從品牌建設的資源投入上予以不同的側重，進一步進行品牌區隔。

　　單純依靠工藝、成分上的特點、賣點拉開多品牌之間價格差是可以的，但是不夠，還需要在品牌建設上給予價格高的核心品牌更多的資源傾斜。品牌知名度高了、消費者口碑好了，價格自然就能上去了。品牌建設資源側重體現在資源的數量、形式等方面，例如，高空電視廣告只投放核心品牌；核心品牌投放的墻體廣告數量是非核心品牌的兩倍等。

　　第三，從價格政策上給予不同的品牌不同的價格定位。

　　針對主要成分相似的產品，核心品牌的消費者價值大的品牌，價格要高些；非核心品牌消費者價值小，價格定位要低些。上述消費者價值區隔和品牌建設資源側重的目的就是為了支持核心品牌高價格。

　　核心品牌的價格高，非核心品牌的價格低，非核心品牌就沒有競價搶客戶的必要了，那么經銷核心品牌的終端會不會降低價格搶市場呢？可能會，怎么辦？

　　第四，不同品牌采取不同的渠道利潤模式。

　　非核心品牌的經銷商、終端全部利潤來源于進貨和出貨的現差；核心品牌的經銷商、終端全部利潤既來源于進貨和出貨的現差，又來源于廠家給予的功能性獎勵。這樣，核心品牌的價格高，獲得的利潤也高。

　　某復合肥企業非核心品牌15-15-15cl產品，終端進貨價格2400元/噸，指導零售價格為2640元/噸，那么，終端現差為240元/噸；核心品牌對應的產品15-15-15cl（含硝基），終端進貨價格2460元/噸，指導零售價格為2700元/噸，那么，終端現差也是240元/噸。如果經銷核心品牌的終端達到廠家的宣傳、推廣等方面的要求，還將會得到40~60元/噸不等的功能性獎勵。為了抑制終端降價、搶客戶行為，甚至可以將進銷現差降到200元/噸，功能性獎勵提高到100元/噸，因為經銷商砸價主要砸現差。

　　第五，明確不同品牌的經銷權規則。

　　核心品牌和非核心品牌之分難免會使經銷商有高低之分的感覺，為此必須要明確多品牌的經銷權規則，使非核心品牌的經銷商也能看到獲得核心品牌經銷權的機會。例如，單品牌年銷量達到3000噸/年以上，可以經銷兩個品牌；核心品牌年銷量低于1200噸/年，要取消核心品牌的經銷權，改為非核心品牌的經銷商或取消經銷權；對于終端明顯低于零售指導價銷售產品并對周邊終端價格秩序帶來消極影響的經銷商，給予斷貨等處罰。

　　選自《農資營銷實戰全指導》，作者張博。