今天，同質化是企業和顧客都極其反感的一個詞。對企業而言，同質化意味著低價慘烈競爭，意味著比刀片還薄的利潤；對顧客而言，同質化意味著更少的消費選擇和更單調的消費體驗。為滿足顧客日益多元化、個性化的需求，為獲得更高的經營回報，企業必須經由創 新制造不同。

模仿是為了更好地創新

中國企業每天都將創新掛在嘴上，多數卻在“山寨、模仿”，時間久了，就失去了創新能力，只能在模仿中不斷走下坡路。也有不少中國企業，如美的、格蘭仕、娃哈哈、阿里巴巴、百度、騰訊等，通過模仿式創新戰略比先行企業更好地滿足了顧客需求，并通過再創新獲得了競爭優勢。模仿體現的是中國企業對機會的快速把握能力，而模仿后的創新考量的則是企業對機會的持續把握能力。

企業的創新可以分為商業模式創新、技術和工藝創新、產品創新、渠道創新、傳播創新等不同層面，任何層面的創新都要體現在產品和服務上，經由與顧客接觸的端口傳播、傳遞給消費者。最近十年，中國的商業競爭已從渠道為王發展為終端為王，與顧客直接接觸的零售終端成為中國企業商業競爭的主戰場，終端品牌化已成為一種趨勢。很多情況下，能進入品牌化的零售終端，就意味著你的產品可以與數以百萬、千萬甚至億萬計的顧客溝通交流，品牌化的終端可在很大程度上彌補產品品牌的不足。

落后的零售業態會限制創新產品的展示、傳播與銷售；反過來，零售創新做到一定程度，會反向整合商品供應鏈，拉動制造企業的創新步伐。如何通過創新成為優秀的零售商？

優秀的零售要做“買手”

零售是商品價值鏈條中最核心的利潤分配環節，是企業產品展示、傳遞給顧客的端口，也是顧客喜好、消費習慣等需求信息的重要反饋渠道。多數零售企業將自己的角色定位為“賣手”，即幫企業賣產品，雇主是制造企業，掙取企業的傭金。而優秀的零售企業應該成為顧客的“買手”，幫顧客買產品，雇主是顧客，掙取顧客的傭金。

作為制造企業的賣手，零售企業在商品選擇上會偏向利潤空間大的產品，而將顧客需求放在第二位，雖然短期內有可能提高業績數字，但有可能產生滯銷、顧客體驗和美譽度下降等問題，影響長期顧客忠誠度和企業利潤。作為顧客的買手，零售企業在商品選擇上會以顧客需求為核心，所選產品的需求契合度會更高，顧客更容易產生滿意度和愉悅的購物體驗，最終形成長期的忠誠度。

同樣是“做買賣”，關注買和關注賣會有不同的經營效果，也會有不同的創新方向。零售企業必須明確的是，先成為優秀的買手，才能成為強大的賣手。

零售創新的方向

作為顧客的買手，零售企業可以從買手的角度思考零售創新的方向。

一是品類聚焦。隨著零售競爭的加劇，聚焦品類成為一種趨勢，比如實體店中煙酒超市、日化超市、孕嬰超市等，再比如電商中的垂直網站酒仙網、藝福堂等。對于零售企業而言，大而全的業態需要較大的資金，需要規模效應來贏利，進入門檻較高。而聚焦于一個或相關的品類，可以在品類范圍內成為顧客的采購專家，提供比商超更豐富的品種，做大一個品類的零售規模也更容易贏利，同時商品管理的成本也會降低。

一個企業不可能為顧客生產所有產品，同樣，一個買手也不會擅長幫顧客買所有產品。

二是定位升級。多數零售企業一般靠低價來賣商品，但隨著人們生活水平的提高，消費不斷升級，全價值顧客越來越多，高端超市、綠色食品超市的誕生就是明證。全價值顧客追求產品和服務的品質、附加價值、體驗度，愿意為之付出更高的貨幣成本，卻經常買不到合適的全價值商品（如有機食品、環保商品等）。比如早餐，多數人的反應是不吃難受，吃了也難受，哪個早餐店能滿足早餐的全價值需求，一定可以快速做大。

多數零售企業都是以顧客經常關注的幾個低價商品來吸引顧客，若以幾個平價的全價值商品來服務顧客，更能獲得顧客忠誠。整體來看，零售企業的定位應從為顧客提供低價、特價商品，向為顧客提供平價的全價值商品升級——買手應該建議顧客買更好的產品。

三是反向整合供應鏈。供應鏈管理決定零售企業的運營成本和利潤，優秀的零售企業通過信息技術對采購、物流、庫存、貨架等環節做到了極致。供應鏈效率解決的是企業成本控制的問題，由此買手可以為顧客節約貨幣成本。

多變的顧客心理預期導致商品的生命周期越來越短，這迫使零售商不斷調整配貨策略。在零售企業中，如海瀾之家、迪卡儂（世界上最大的體育用品零售商，其店鋪中90%以上的商品都是自有品牌）等借鑒、采用SPA（自有品牌專業零售商經營，是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型商業模式）模式，通過終端店面品牌，推出自有品牌（不是自有產品）的鞋服。在最近體育服飾的關店潮中，迪卡儂仍保持了逆勢增長。SPA距離顧客最近,能夠最快地理解顧客的需求，可以快速根據需求動向整合供應鏈的貨品供給，響應需求。

應該說，SPA模式更能體現零售企業“為客戶買”的角色定位。零售企業可能不能完全做到隨顧客需求而動的SPA模式，但可以借鑒其根據顧客需求推出自有品牌整合供應鏈的運作模式。這種模式在服裝零售中較多，與服裝的品類屬性相近的如家居、家紡、茶葉等品類也可以嘗試，前提是品類中沒有絕對壟斷的品牌，有足夠的生產制造能力可供整合。電子商務零售企業、電視購物零售企業也可以加大對這一塊的投入，茶葉領域的藝福堂采用的基本就是這種模式，取得了不錯的業績。

四是提高便利性。做得好的零售企業，要么是將便利性做到了極致（比如便利店、社區店），要么是將體驗度做到了最優（比如宜家）。相對而言，無店鋪零售的優勢是便利性，需要補足體驗度；實體店鋪的優勢是體驗度，需要補足便利性。

在實體店，相比網絡購物，顧客尋找和比較商品是個體力活。除了做好貨架陳列、貨品擺放和人員引導外，實體店還可以引入觸控式數字告示（Digital Signage），顧客彈指間就可以掌握最新商品與優惠，也可以查詢商品的詳細信息，甚至可以網上詢價，節約顧客的選購精力成本。此外，實體零售企業也可以開辟電子商務平臺，二元并進，讓顧客在網上比較商品，在店內體驗、提貨，蘇寧、國美等家電零售巨頭在這方面已經有了不錯的實踐。對于一些非標準化、不可預見的商品，零售企業也可以利用網絡平臺對商品進行描述、展示，讓顧客掌握基本信息，加快決策過程。

每一家零售店都是一個信息環境，虛擬環境是實體環境的抽象，又是實體環境的充分表達。實體店應該從虛擬的信息環境上下功夫，增加顧客購物中信息尋找、比較、刪選的便利性。

五是做優體驗度。標準可預見商品更適合無店鋪銷售，有更優的價格就可以成功售賣。隨著物流基礎配套設施的完善，無店鋪經營（電子商務、電視購物）開始涉足非標準不可預見的商品。比如某些創新型商品和需要空間審美搭配的商品，因為沒有認知基礎和現場感官，更需要體驗來促進購買決策。這就需要在商品展示上，多使用有故事的圖片和富有情境空間感知的畫面。當然，最直接的方法，就是配合線下實體店展示商品，增加顧客體驗度。

對于無店鋪零售企業，顧客購買決策后的體驗也非常關鍵，這包括下單的便利性、客服的服務、物流準確度與完好度、使用問題的解答、退貨簡化度等方面的體驗。如果某一個環節出現問題，顧客就會流失，甚至會給差評或在自媒體中散播負面口碑。由此看來，無店鋪將零售的服務屬性表現得更為突出，反過來講，服務是無店鋪零售企業的重中之重，其創新應該圍繞服務展開，比如隔日送達、無條件退換貨等。無店鋪企業的出發點如果是幫顧客“買產品”而不是賣產品，其服務水準和由之帶來的顧客體驗一定會與眾不同。

彼得·德魯克明確指出，企業有且只有兩個基本功能——營銷和創新。中國企業一般都有自己的營銷部門和營銷總監，卻很難見到專門負責創新的部門和創新總監。企業只有以開放、向上的心態，像提倡全員營銷一樣鼓勵全員創新，才有可能形成局部或系統的創新優勢，以差異化贏得市場和競爭。