成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業。通過回顧格力電器的發展歷史，我們發現格力取得的成功不僅源于其對空調業務的專注，更離不開格力在發展過程中進行的一系列渠道改革措施。結合格力電器公司在渠道改革方面取得的成功經驗，依據農資行業與空調行業在銷售渠道上存在的相似性，可以看出，中國農資未來必然以服務為主、渠道向終端下沉的方向發展。

　　格力公司依渠道取勝

　　1994年底開始，格力公司對當時銷售管理混亂的狀況，進行了大刀闊斧的改革，完善了銷售管理制度。1995年至2005年，格力空調保持了穩定高速的發展勢頭，主要受益于兩個方面渠道改革。第一，積極實行淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，很好地穩住經銷商。第二，就是被稱為21世紀全新營銷模式的“股份制區域銷售公司”模式，各省的大戶經銷商組建銷售分公司，格力總部僅進行入股和品牌管理。

　　在這一時期，國內家電競爭的激烈，使得家電連鎖老大國美在2004年2月起開展了“空調大戰”計劃，格力最終選擇退出國美。當初格力與國美決裂之后， 很多業界人士對其前景頗為擔憂，但是事實是格力銷售額不僅沒有下降，還保持了30％的年增長率。這種強勢的增長力，來源于其原有銷售渠道為其帶來的堅實基礎。而退出國美事件，也讓格力意識到要走向自建渠道之路。

　　農資渠道向兩個方向發展

　　格力電器通過不斷完善渠道建設，在保持了高增長的銷售業績的同時，也加強了渠道管理控制力。假設以個體為最終消費者的產品，其銷售模式具有相似性，那么，中國農資也必然會朝著以下兩個方向發展：其一是大型農資超市的興起（家電連鎖店的性質）；其二是廠家自建銷售直營店。兩個方向都需要基于行業競爭高度成熟、廠家必須通過減少流通環節來降低生產成本的市場發展的必然要求。目前中國化肥行業仍然是以生產廠家為主導、遵循傳統的銷售渠道模式，即地區總代理-二級代理-三級代理-消費者。在競爭日趨激烈的今天，這樣的渠道模式越來越凸顯出劣勢。首先是經銷商利潤越來越少、銷售積極性不強、忠誠度不高；其次是渠道約束力不強，經銷商各自為陣，竄貨現象時有發生，打亂廠家化肥的定價系統；第三，產品銷售環節過多，提供服務的主體不明，農民難以得到銷售方的服務。一般來說，三級代理即鄉鎮經銷商，沒有提供售后服務的能力；二級代理即縣級經銷商因利潤微薄，不愿意因提供服務而增加銷售成本；而總代理則因為銷售區域過大難以顧及，尤其是化肥行業的總代理，他們往往不只經銷一家企業的化肥產品。

　　農資產品的消費市場有著自己的特點：主要以廣大農村為主，因此渠道改革的重點必須向終端下沉。無論是采用大型連鎖超市模式還是直銷店模式，宗旨都在于壓縮流通環節，向最終消費者靠近。

　　大型農資超市由國內有實力的企業組建，以縣級為基礎，下設鄉鎮分店，負責銷售農業種植所需要的種子、農藥、化肥產品，提供測土配方等農化服務�；�肥生產廠家交納入場費后，只需要向超市提供貨源，農資超市則全權負責倉庫儲存、物流配送、質量處理、促銷活動等一系列事務。對廠家來說，減少了化肥的流通環節，銷售人員投入也會大幅減少，廠家主要依靠自身品牌和返利政策來提高產品市場競爭力。劣勢是廠家沒有主導權，超市主推產品不以廠家意志轉移，還要承受有可能損害廠家利益的促銷行為。

　　對于建立直銷店模式，廠家組織各省實力較強的地區代理商以入股的方式成立省級銷售分公司，由當地經銷商任法人代表，廠家派駐銷售主管和財務，銷售分公司與廠家共同制定價格，按股權比例享受利潤分紅。銷售分公司全權負責直銷店的選點、維護、管理，提供農化服務以及質量糾紛處理。廠家人員主要以服務為主，負責對直銷店工作人員進行培訓，策劃全國性的促銷方案。直銷店一般以鄉鎮為單位，主銷化肥，配銷種子、農藥，店面使用統一的裝修標準、統一的員工著裝，每個店面配置一名農技專家�，F在我國化肥行業雖然意識到服務的重要性，但迫于提供農化服務的成本太大，還未形成標準化的服務營銷模式，而直銷店模式可以很及時地為農戶或農場主提供施肥種植服務，大幅提高了品牌內在價值，增強了消費者忠誠度�；�肥行業的利潤主要集中在終端，在產品差異化和降低生產成本需要一定周期的情況下，向終端要利潤是生產企業必須要走的方向，直銷店模式正是引導著生產企業向終端邁進。

兩種農資營銷模式的主要特點是減少流通環節，強化售后服務。生產企業可以兩者相結合來操作市場：在廠家經營不夠成熟的區域，選擇加入大型連鎖超市，利用連鎖超市的網絡和品牌影響力來增加銷售量；而在經營比較成熟的區域，則選擇直銷店模式，由廠家和經銷商精心打造集銷售、服務、展示為一體的終端品牌店。通過攻占終端戰略，使消費者真正感受到所購買產品能帶來的價值，一旦消費者對這種價值認可，品牌效應會迅速擴張，產品的競爭力同步得到提升。那時，中國的農資企業才真正走向了品牌之路。