農資行業運營中什么是最關鍵的呢？是資金嗎？

有人說對于農資行業什么都不缺似乎不客觀，如果什么都不缺的話，我們的連鎖事業應該是一片繁榮，但情況卻正好相反，真正意義上的農資連鎖企業鳳毛麟角，然而，做農資連鎖的企業更有一種精神，前仆后繼，這種近乎“阿Q”法則，雖然精神可佳，但不值得提倡。

企業是以為目的的經濟組織，盈利是企業的天職與使命，只有盈利的農資連鎖企業才能更好的發展，才能可持續的發展，才能更好服務“三農”，畢竟生存是第一要素。與傳統農資運營相比，連鎖業態可謂蕭條，認真思考，我們的連鎖事業缺一樣——運行的系統性。公司化運營是系統性的標志，本文試從資金角度的六個步驟，幫助讀者增強公司化意識。

“千里之行始于足下”說的是偉大的事業應從踏實起步；“實干興邦、空談誤國”講的是紙上談兵沒有用，只有實干才是硬道理。筆者從事農村工作三十四年，其中從事專業財務工作（全國統考會計師）十五年，擔任企業法人代表十七年，自己創業，探索農資連鎖十四年。在這豐富的工作實踐中，積累了許多農資連鎖公司化運營的體會，利用50萬元的資金，運轉縣級公司的六大步驟，也許對熱心連鎖的朋友起到拋磚引玉效果：

一、組建一個核心的連鎖運營團隊（3—5人），開始創業而不是打工，進入狀態；要做的工作是籌集啟動資金50萬元。

“火車跑得快全靠頭來帶”，任何一個組織機構，核心團隊的作用是顯而易見的，這個團隊的成員應當具有積極的心態，而不是抱著做和尚撞鐘的心態。

心態決定一個人的狀態，不在狀態的人，是做不好任何事件的，要判定心態如何有一個簡單的辦法：你愿意拿出10到15萬來創業嗎？或許有人會說我沒有這么多的自有資金，創不了業。錯！你現在也許真的沒有空閑的15萬或者根本就沒有這15萬元，但有個“拐角思維”：①你的自身價值值15萬元嗎？——假如有人說，你將自己的左手砍下來，我給15萬元給你，你愿意嗎？②你的信用價值有15萬元嗎？——你能向外（包括銀行、親戚、朋友、同學、或者信用卡）籌集到15萬元？③你有信心憑你的能力運作到15萬元，并能創造超出15萬元的價值嗎？——如果您不能運作15萬元的資本并帶來價值，說明你的能力、技藝不行，是個“寄生階層”。通常認為，人的自身價值、信用價值和能力價值是基本價值。如果這三個最基本的價值一個都沒有，你不適合創業；如果你那怕只有其中一項，你就可以邁出創業的第一步。

二、選擇基礎業務管理平臺，計劃開設99家連鎖店；連鎖體系內，總部管理的信息化投入是基礎管理平臺與操作系統，其占用資金僅需6萬元。

運轉縣級農資公司需要核心的業務平臺，它具備了與財務系統對接的端口，這個業務平臺不必自己花巨資建設。就像我們銀行最重要的就是其業務管理系統，管理系統是由軟件與硬件及服務器形成的。管理系統基于服務器，服務器需要高標準的機房而存在。我們的銀行工作人員，是在管理系統中工作，而不是每個銀行職員都擁有一個管理系統。

同樣的道理，我們縣級連鎖公司，可以利用農資連鎖管理系統，使用過程中，按照約定支付年費。就像用手機只要付話費而不要建通訊系統一樣。

縣級連鎖公司總部的資本性投資3萬元；費用性投資3萬元，合計6萬元。資本性投資能夠滿足連鎖公司企業化運作的全部需要，屬一次性投資永久性收益，類似于購買一部手機；費用性投資是解決正常經營，產生收益的投資，按年計費，類似于付手機費。

三、落實本土化的合作企業伙伴2——3家，開展配送業務，同時輔之以配套的生產企業，達成共贏之共識；資金占用15——30萬元。在這里需要說明的是，假如你是個批發企業，你的現有有效庫存商品就能減少你在這個環節上的資金占用，你只要為你沒有的現貨而連鎖店又需要的商品組織貨源，占用資金。

“兵馬未動，糧草先行”，做連鎖特別是直營化管理模式，配送是最重要的一個環節，為此我們落實本土化的配送伙伴是連鎖成功的關鍵，當然自己有配送機構當然更好了：

1.與配送機構建立戰略關系，擁有一個相同的價值觀；

2.與配送機構共建分銷渠道，網絡共享，利益方向一致；

3.與配送機構合作發展，從合作到合資再發展成為合股；

4.增強與配送機構互補性，完成經營業態零售與批發有機結合；

與本土企業合作是為合作企業建立分銷渠道，這樣的做法不僅減少了競爭，而且合作成為伙伴，業務上分工負責：配送中心履行批發配送職責；連鎖店幫助配送中心以零售的方式分銷；批發配送+連鎖零售有機結合，形成連鎖體系即連鎖網絡。

規劃盈利的產品品種，選擇合適的廠家，豐富連鎖體系的產品線，實行差化經營，實現利潤最大化。這又是幫助配送機構產品的升級換代。

四、發展首批本土直營化管理的連鎖店3—5家，形成區域特色的連鎖旗艦店，然后復制，發展網絡，滾動發展；自己成功才有說服力，這一步驟，實際資金占用為零，關鍵是連鎖店發展的模式。

發展本地化的連鎖店，開展直營化管理，形成標桿，造成影響。在這一環節里，理順連鎖店與連鎖總部的關系：連鎖店是總部平臺上的自己創業當老板，實施“利潤中心核算”的獨立單元，總部提供優質品牌與規范化的管理，以及可持續的盈利模式。讓連鎖店感受到連鎖經營后，比原先經營更能賺錢，更能輕松的賺錢、健康地輕松賺錢。

五、成立營銷服務小組，明確業績與報酬完全掛鉤，產生服務增值；這個環節由產生的利潤消化服務成本并有盈余，不占用資金。

農資企業有別于其它企業，技術服務與營銷策劃重要，建立一個幫助連鎖店展業的工作組，建立日常的組織架構。實現兩大目標。

1.組織架構完善，能獨立、正常的開展工作，業績與報酬相匹配；

2.服務小組與連鎖店的業績掛鉤調動各方面的積極性。

六、解決連鎖公司各個子系統有機協調性，特別是分配機制的科學性，充分發揮網絡功能，實現網絡價值。網絡價值的實現也就給整合系統產生盈利，不占用資金反而給公司帶來利潤（術語：現金流量正數）。

相關的管理業務可以采用外包的方式，我們集中精力做好經營，賺錢。

完成六個步驟后，我們會發現所籌集的50萬元，在總部信息化平臺上占用了6萬元，在商品流通環節占用15—30萬元，余下的14——29萬元就是你的辦公用品與啟動資金了。

六大步驟50萬元的資本金完成了一個縣級連鎖公司的架構，在這個基礎上可以實施現代企業制度了：1、產權清晰；2、權責明確；3、政企分開；4、管理科學。這些制度的實施，企業運行也就正常了，同時也就減少了對以下問題的困惑：賒銷應該不應該做？為什么人才難找？夫妻店何時休？是技術重要還是產品重要？

縣級農資連鎖公司架構成功了，是否意味著就萬事大吉了？回答是否定的！要想是公司持續的發展下去還有好多的工作要做。這些工作主要就是以簡單化、標準化的動作，為企業創造利潤，如“三位一體”組織架構的建設和“直營化管理”的方法。筆者將以建設“三位一體”架構與提供“直營化管理方法”為題，幫助連鎖公司實現持續盈利談個人體會。